赎的光第124章 通则

经过数轮小范围的吹风、沟通、争论乃至妥协马明远团队数易其稿的《高记集团权责手册（试行版）》与《核心跨部门协同流程（V1.0）》终于在一个周一的清晨以集团总裁办正式文件的形式下发到了所有中层及以上管理者的办公系统。

文件包并不算太厚但拿在手中每个人都感受到了一种沉甸甸的分量。

这不仅仅是几页纸它是即将重塑“高记”内部运行规则的法典是那幅宏大组织架构蓝图上填充的具体脉络。

销售总监坐在电脑前点开了《权责手册》的PDF文件。

他直接跳转到销售管理部分逐字逐句地阅读。

上面清晰地界定了销售部在客户信用审批、价格浮动区间、促销活动审批、新品引入建议等方面的权限和需要上报的层级。

相比以前模糊的“请示高总”或“跟林总商量”现在有了明确的金额标准和流程节点。

他注意到在一定的价格区间和信用额度内他拥有了终审权这让他微微松了口气但超出范围则需要经过财务总监乃至高辉的审批这又让他感到了无形的约束。

生产部的一位主管则更关注《协同流程》中关于“生产计划变更”的部分。

流程明确规定任何因销售预测调整或紧急订单导致的计划变更必须通过ERP系统提交正式申请经由销售确认、生产计划员评估、生产总监批准后方可执行。

同时必须将变更原因和对其他订单的影响记录在案。

“这下麻烦了”他下意识地想“以前打个电话、发条微信就能解决的事情现在要走这么复杂的流程。

”但他也看到流程后面附了例外情况处理指引对于真正的紧急状况有简化的快速通道只是事后必须补全记录并说明原因。

一时间公司内部的沟通方式悄然发生了变化。

邮件和正式的工作联系单变得多了起来口头承诺和即时通讯里的随意沟通明显减少。

起初这种转变带来了极大的不适和效率的“假性下降”。

一次典型的新产品促销方案讨论会上矛盾集中爆发了。

市场部的一位经理按照新流程提交了一份精心准备的“经典麻辣小龙虾调料”夏季促销方案涉及价格折扣、渠道返利和线上广告投放。

按照《权责手册》方案需要经过销售部、财务部、供应链管理部（筹备中）会签最后由林薇审批。

销售部首先提出异议认为折扣力度不够无法在竞品中脱颖而出；财务部则质疑促销费用占比过高会影响单品利润要求提供更详细的投入产出预测；负责供应链协调的同事（暂时由马明远兼任）则提醒大规模促销需要提前备货需要评估对现有生产计划和原材料库存的影响。

会议桌上各方据理力争引用的都是手册和流程中的条款。

市场部经理被各种问题和要求弄得焦头烂额感觉寸步难行。

他忍不住抱怨：“以前这种方案跟林总汇报一下差不多就能定了。

现在倒好每个部门都能插一嘴一个简单的事情变得这么复杂！这还怎么快速响应市场？” 类似的场景在不同部门间时有发生。

有人觉得手续繁琐束缚了手脚；有人觉得其他部门不配合故意刁难；还有人抱着看笑话的心态等着这套新“规矩”自己崩溃。

高辉和林薇密切关注着这些变化。

他们没有急于介入具体争议而是要求马明远收集初期运行中的问题和典型案例。

一周后马明远整理了一份详细的初期反馈报告放在了高辉的案头。

报告里没有回避问题列举了流程节点过多、部分权限设置不合理、部门间信息共享不畅等多个痛点。

“高总阻力比预想的要大。

”马明远坦诚道“很多人还不习惯也有部分人是在试探新规则的边界和我们的决心。

” 高辉仔细翻阅着报告点了点头：“正常。

任何新规则的建立都会经历一个‘混乱期’。

关键是我们如何引导让这个‘混乱期’变成‘磨合期’而不是退回到老路上去。

” 他指示马明远：“立刻成立一个‘流程优化响应小组’由你负责吸纳各核心部门代表参加。

这个小组的任务就是快速响应和处理试行期间反馈上来的问题。

对于合理的建议比如确实冗余的环节、明显不合理的权限要敢于当场调整发布优化通知让所有人看到我们推行新规不是为了制造麻烦而是为了提升效率并且我们愿意倾听和改进。

” “另外”高辉补充道“选取几个正面的案例进行宣传。

比如因为严格执行了供应商评估流程成功规避了一次潜在的原料品质风险；或者因为规范了合同评审避免了一个可能造成损失的条款。

让大家看到‘规矩’确实在发挥作用在保护公司和每个人的利益。

” 马明远领命而去。

“流程优化响应小组”迅速成立并公布了内部沟通渠道。

起初质疑和抱怨居多但渐渐地一些建设性的修改建议也开始出现。

小组快速响应对于明显不合理的节点在经过评估后确实进行了简化或调整并第一时间发布公告。

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